Après le changement de main, quels leviers pour raviver Camaïeu ?

Auteur :

Marion Deslandes

Publié le
27 août 2020

Un nouveau chantier débute dans la distribution mode. Et de taille. Menée par l'homme d'affaires Michel Ohayon, la Financière Immobilière Bordelaise (FIB) a repris le 17 août à la barre du tribunal 511 magasins de l'enseigne Camaïeu (sur 634), et 2.659 de ses 3.100 salariés. En redressement judiciaire, l'enseigne nordiste née en 1984 n'a pas su opérer sa transformation cette dernière décennie pour épouser l'évolution de la consommation en matière d'habillement. Un modèle vieillissant, que compte secouer l'équipe de repreneurs. Michel Ohayon s'est ainsi entouré de Wilhelm Hubner (ex-DG d'Auchan Retail), qui prend la direction générale de l'enseigne, et de Samuel Alimi, dirigeant de la société SL Sourcing Group, qui s'occupera lui du volet produit et logistique. Ce dernier expose à FashionNetwork.com les défis à relever en matière de supply chain, et les premiers objectifs fixés.

FashionNetwork.com : Comment se déroule cette transition pour Camaïeu, que la FIB vient d'acquérir ?

Samuel Alimi : C'est une prise en main intense depuis une semaine ! Nous sommes allés à la rencontre des salariés, au siège et dans des magasins du réseau, notre optique est vraiment de co-construire un projet de relance avec les équipes. Nous souhaitons sortir vite de cette période douloureuse qu'a été le redressement judiciaire, colmater les brèches, avant d'accélérer. L'entreprise a un potentiel énorme à retrouver : lorsque la situation délicate de l'enseigne a été connue il y a quelques mois, Michel Ohayon, Whilelm Hubner et moi nous sommes tout de suite appelés. Les postes exacts sont encore à définir, mais je vais superviser la supply chain et l'offre de la marque.

FNW : Vous connaissez déjà bien Camaïeu ?

SA : Je travaille dans le secteur du retail depuis une vingtaine d'années, j'ai d'abord officié chez Morgan, à plusieurs postes, et notamment à la direction logistique et des achats. Puis je suis devenu entrepreneur dans la distribution mode, accompagnant une quarantaine d'enseignes d'habillement dans leur sourcing et leur collectioning. J'ai déjà collaboré dans ce cadre avec Camaïeu.

FNW : Quel est votre premier défi ?

SA : Camaïeu doit revenir aux fondamentaux de la mode avant de lancer quoi que ce soit. C'est ensuite que l'on pourra innover. C’est-à-dire se focaliser à nouveau sur un triptyque style-qualité-prix, et pas uniquement sur le prix comme elle a pu le faire par le passé, ce qui a conduit à ne faire appel qu'au grand import (à plus de 80% en Asie). Sauf que, s'approvisionner si loin empêche toute réactivité produit, Camaïeu n'a même pas pris le virage de la fast fashion. Nous allons donc intégrer du plus proche import, pour trouver plus de flexibilité, et rééquilibrer les flux. Car nous aurons toujours besoin d'un approvisionnement en Asie pour le facteur prix. On doit rencontrer tous les fournisseurs, les écouter, et redonner confiance à ceux qui sont intéressés pour continuer la collaboration.

"Nous prévoyons l'ouverture de corners Camaïeu dans les Galeries Lafayette qu'exploite la FIB"

FNW : L'enjeu est-il aussi d'améliorer la logistique vers les boutiques ?

SA : La clé, c'est d'amener le bon produit au bon moment en magasin, ce qui n'était pas le cas. L'usage de la data pour construire les collections peut aussi nous y aider. Si nous avons repris 511 magasins, c'est que nous croyons fort au commerce physique et local, sinon, il aurait été facile de ne faire une offre que sur 350 points de vente en écartant tous ceux qui sont déficitaires. Epaulée par le digital, la boutique doit devenir un lieu de vie, et l'accompagnement des magasins par l'entrepôt doit être remis à plat.

De plus, le parc n'est pas très uniforme. Un nouveau concept va naître, pour moderniser les boutiques. Il y aura aussi des synergies à construire avec la FIB, qui a des compétences fortes en immobilier, et on pourra s'en servir. Nous prévoyons aussi l'ouverture de corners Camaïeu dans les 22 unités Galeries Lafayette qu'exploite la FIB en France.

FNW : Quelles consommatrices visez-vous ?

SA : Nous souhaitons avant tout retrouver et reconquérir la cliente de l'enseigne. Camaïeu dispose tout de même d'une base de 6 millions de clientes, de tous âges, et c'est colossal. Nous allons avoir beaucoup de travail pour aller à leur contact et leur parler différemment. Ce peut être par exemple via l'idée d'une marque 'mère' et d'une marque 'fille'… Nous envisageons de nombreuses hypothèses.

FNW : La feuille de route que vous suivez est de remettre l'entreprise à flots dès 2022 ?

SA : Nous voulons aller très vite. Avec la Covid-19, il y a beaucoup d'attentisme, et d'inertie sur le marché textile : nous avons huit mois difficiles à traverser mais on s'est en effet donné deux ans pour revenir à l'équilibre. L'enveloppe d'investissement prévue, et qui a été présentée au tribunal de commerce, atteint 103 millions d'euros (cash et montages). Et un PGE de 45 millions d'euros va prochainement être demandé pour faire face à cette année difficile côté ventes, qui s'ajoute à une perte de chiffre d'affaires de 25% sur les huit dernières années pour Camaïeu. Son dernier bilan annuel était de 570 millions d'euros, et naturellement avec l'impact de la crise sanitaire, nous n'atteindrons pas ce chiffre cette année.

FNW : C'est donc un défi d'ampleur, si l'on considère la taille de l'entreprise…

SA : Le challenge est fort, et il nous rend humbles, mais la conviction est profonde. Simplicité, réactivité et sens du commerce sont les maîtres-mots pour réussir. L'avantage, c'est d'avoir maintenant un actionnariat familial, et non une série de fonds d'investissement à la tête de Camaïeu. La vision n'est pas court-termiste, il s'agit bien d'un projet patrimonial pour la FIB.