Ashley Micklewright (Bluebell) : "Les différences de prix entre les marchés posent de vrais problèmes"

Patron du groupe Bluebell depuis 2011, Ashley Micklewright était de passage à Paris en cette fin d’année 2018. A la tête d’un groupe qui a accompagné le développement de grandes griffes de luxe, comme Louis Vuitton, en Asie et qui est aujourd’hui le partenaire de quelque 150 marques sur l’ensemble des marchés d’Extrême-Orient (Jimmy Choo, Clarins, Brunello Cucinelli, Loro Piana, Kenzo, Castaner, Narciso Rodriguez), le dirigeant a une expertise forte du business. Une interview en deux temps : Acte 2 sur la vision court-termiste des fonds d'investissement et la stratégie des marques sur Internet. Après avoir livré à FashionNetwork.com son regard sur l’évolution des marchés asiatiques, ainsi que leurs rapports avec le luxe et l’influence du marché chinois, il s'exprime sur la nécessité pour les grands acteurs de maîtriser leurs politiques de prix, que ce soit dans le réseau physique ou sur les places de marché digitales.


Ashley Micklewright - Bluebell

FashionNetwork.com : Quels sont les prérequis, selon vous, pour une marque pour se lancer en Asie ?

Ashley Micklewright : Ce n’est pas une question de chiffre d’affaires. C’est important, mais la chose la plus importante reste le produit. Il a besoin de se démarquer. C’est la première chose. Si nous estimons qu'un produit a un potentiel en Asie, nous regardons l’équipe de management. Nous regardons les actionnaires et nous regardons si un fonds est impliqué. Et, en général, si un fonds est impliqué, c’est négatif car il y a une vision à court terme. Dans le luxe, les marques ne sont normalement pas sur le court terme. Elles ont sur une vision de 15 à 20 ans, et pas de 15 à 20 mois. Vraiment peu de fonds qui viennent sur ce secteur le comprennent. Nous ne sommes pas contre les fonds, mais nous savons qu’il faut une vision à long terme. Et il faut aussi une maîtrise de la production et de la logistique. Les marques ont compris que c’était essentiel pour accélérer. Je pense qu’aujourd’hui les personnes envisagent cela dès la conception.
 
FNW : Le groupe Bluebell n’a pas de fonds à son capital ?
 
AM : Non, il reste un groupe familial. Ce sont des valeurs spécifiques qui sont importantes lorsque nous discutons avec des marques et groupes qui sont aussi des sociétés familiales. Un autre point important est que nous n’avons pas d’activités immobilières. Donc lorsque nous plaçons une marque dans un centre commercial, c’est uniquement pour son potentiel.
 
FNW : Appliquez-vous un process bien rodé pour développer les marques en Asie, comme Manolo Blahnik par exemple ?
 
AM : Non, vous ne pouvez pas faire un copier-coller. Il y a une raison très simple à cela : chaque marché, en termes de distribution physique, mais aussi de digital et de communication, est différent. Le consommateur chinois selon qu’il soit à Taïwan, à Hong Kong ou en Chine, achète des choses différentes. Vous devez donc être pertinent dans chaque pays, en évaluant pour chacun à quels consommateurs peut s'adresser la marque et ensuite comment d'adresser à ces clients potentiels. L’autre élément important c’est qu’il est très rare que nous pilotions une marque sur toute l’Asie.

Parfois, notre stratégie dépend aussi de la manière dont la marque est positionnée sur un autre marché. Donc vous devez toujours communiquer avec la marque pour être sûr qu’il n’existe pas de positionnement complètement différent d'un marché à l'autre. En termes de process, nous nous appuyons sur un réseau de partenaires locaux dans chaque marché, pour apporter une expertise en retail, en communication, etc. L’idée est d’apporter ces ressources locales mais aussi notre force de frappe de groupe afin que la mise en place d’un développement se fasse le plus rapidement possible pour une marque. Nous avons fait des évaluations de ce que notre structure apporte. Nous estimons que nous réalisons en six mois ce qu’une marque fait en trois ans par elle-même.
 
FNW : Et comment choisissez-vous entre retail et wholesale ? Est-ce aussi spécifique ?
 
AM : Oui, et cela dépend de la marque aussi. Parfois certaines marques décident de ne pas faire de vente en gros. Elles veulent juste leurs boutiques. Vous devez être très précautionneux en travaillant avec des marques ainsi. Car, dans certains pays en Asie, c’est un business model qui ne marche vraiment pas sur certaines catégories de produits. Cela nous est arrivé. Une marque voulait avoir ses boutiques au Japon, or être uniquement présent en retail avec le type de produits qu’elle proposait ne fonctionne pas là-bas. Nous le savions et avions exposé la spécificité du marché, mais ils ont dit « non ». Nous devions respecter leur décision. Pour la vente en gros, là aussi cela dépend des marchés. En Chine, ce qui est toujours pertinent, ce sont les franchisés. Vous n’avez pas de réseau de select stores. Au Japon, c’était très fort mais cela se réduit, potentiellement à cause du digital. Taïwan et Hong Kong également. En Malaisie, Indonésie et Thaïlande, c’est en revanche toujours très fort.
 
FNW : Et qu’en est-il du digital ?
 
AM : Le digital, c’est identique. Il y a des marques qui débutent en digital puis se développent en physique. Certaines font du physique et n’envisagent pas le digital. La majorité des marques tentent de pratiquer des adaptations locales. Ce que nous voyons c’est que les nouvelles marques qui ont moins de cinq ans ont une approche différente. Ces marques ont déjà embrassé l’omnicanal. Elles savent que le consommateur peut faire son shopping sur un canal et acheter sur un autre, et viennent déjà avec un modèle qui peut s’appliquer tel quel. Les marques établies sont face à une situation plus compliquée. Elles doivent se réinventer. Quelques-unes possèdent toute la chaîne de valeur, de la production au magasin, et peuvent agir. Mais si vous avez des partenaires au milieu, c’est très complexe. C’est intéressant de voir les évolutions car tout va très vite. Sur certains marchés, des marketplaces sont là depuis deux ou trois ans. Et vont se renforcer. Ce que nous voyons en Chine avec des tiers ultraspécialisés va arriver sur les autres marchés.
 
FNW : Quels sont les avancées et les blocages ?
 
AM : Les différences de prix entre les marchés posent de vrais problèmes. Les nouvelles marques n’ont pas d'importants écarts de prix. Mais les marques établies ont un écart d’environ 30 % entre l’Europe et certains pays d’Asie. Les marques ne peuvent pas relever leurs prix en Europe, sinon elles ne feront plus aucune vente. De notre côté, nous ne pouvons pas baisser nos prix car nos structures de coûts sont liées à un modèle établi. Certaines sont prêtes à faire des compromis, mais d’autres se mettent la tête dans le sable.
 
FNW : C’est-à-dire ?

AM : Nous travaillons fortement sur les business models en remettant à plat les équilibres. Mais ce n’est pas simple. Une marque, très cool, est venue nous voir. Nous savions que pour cette marque italienne, l’e-commerce est une composante forte de son business. Lorsqu’ils nous ont demandé d’ouvrir à Hong Kong, nous avons répondu : « Parfait, cela peut bien fonctionner à Hong Kong ». Mais nous leur avons dit aussi : « Si le premier produit va être acheté en boutique à Hong Kong, le second sera acheté sur le site, donc quand vous réalisez cette vente, c’est aussi notre vente ». Ils étaient contre. Ils demandent d’opérer un magasin, d’installer la marque sur le marché, mais que les ventes en ligne soient dissociées. Cela n’a pas de sens.

C’est pourquoi nous proposons un nouveau modèle dans lequel nous sommes rémunérés selon les éléments clés et nous sommes intéressés au développement des ventes en ligne. Régulièrement, les discussions sont bloquées car les marques estiment que l’e-commerce leur appartient. Pour les griffes historiques, c’est une nécessité de repenser cela. Il faut partager les revenus issus d’Internet avec le partenaire qui développe le réseau de magasins et la notoriété sur une zone géographique.

FNW : Dans ce contexte, est-ce plus difficile aujourd’hui qu’il y a dix ans de signer un accord en Asie ?
 
AM : Non, je ne pense pas que ce soit plus compliqué. La seule chose vraiment difficile, c’est ce qui se passe avec le digital et l’e-commerce. Tout d’abord la marque doit pouvoir développer son nom via un site en propre. Le deuxième point est la vente via des places de marché. Le bon exemple est Net-a-porter, qui a pour fournisseurs la plupart des grandes marques européennes. Elles vendent sur notre zone même si elles ne sont pas sur Net-a-porter.hk. Mais il faut que les marques soient sûres de vendre leurs produits au bon prix. Et puis il y a Farfetch qui est une plateforme exploitée par des opportunistes qui visent à faire des bénéfices sur ces différences de prix. Je ne critique pas Farfetch, même pas les opportunistes. C’est le business. Mais les marques devraient arrêter de les livrer.
 
FNW : Il y a clairement une tension croissante entre les différents acteurs. Comment pensez-vous que cela puisse se régler ?

AM : Les marques sont les seules à pouvoir agir. Elles n’ont pas le courage de prendre une décision sur le fait de cesser de travailler avec ces acteurs. Ce n’est pas juste de demander à quelqu’un d’investir, de développer et de mettre son énergie pour développer la marque sur un territoire pour ensuite autoriser quelqu’un situé à 8 000 kilomètres d’envoyer un produit sur sa zone à un prix plus bas. Parfois, ils vendent même à des prix inférieurs que les marques elles-mêmes. Les marques doivent contrôler cela car au final il s’agit de leur valeur de marque.

Aujourd’hui il faut trouver des accords "win-win" en amont entre les marques et les distributeurs ou opérateurs afin d’intéresser ces derniers aux revenus globaux, et en particulier digitaux, pour éviter tout conflit d’intérêts. Je vous donne un exemple concret.  Une cliente vient essayer les chaussures dans votre magasin à Hong Kong, les adore mais veut réfléchir. Un mois plus tard, cette femme revient avec ses chaussures qu’elle n’avait pas achetées chez vous. Elle avait pu les obtenir directement depuis l’Europe. Elle ne sait pas que le propriétaire n’est pas le même. Et donc quand elle vient pour faire réparer sa chaussure chez vous, vous devez répondre favorablement et lui apporter ce service. Mais c’est un coût pour vous et vous n’en tirez aucun bénéfice. Cela doit changer, sinon les marques vont perdre leur réseau de boutiques en Asie.
 
FNW : Bluebell était propriétaire de Carven. Quelle est votre analyse de ce qui est arrivé à la marque ?

AM : Carven appartenait à la famille mais ne faisait partie du pôle que je dirige. En tant que distributeur, l’analyse que je fais de la marque Carven c’est qu’elle est arrivée il y a dix ans avec une image de la Parisienne chic vue par Guillaume Henry qui séduisait. Lorsque ce dernier est parti chez Nina Ricci en 2014, Carven a recruté un duo (Adrien Caillaudaud et Alexis Martial, ndlr) qui pour moi n’a pas su retranscrire l’ADN de la griffe. Les ventes n’étaient pas très bonnes. Et puis il y a eu un autre designer, Serge Ruffieux. Je pense que sa première collection a capté l’essence de Carven. Et que sa seconde collection était très intéressante. Je crois qu’il n’a pas eu le temps d’exprimer son potentiel. C’était trop tard. Par rapport à l’Europe, en Asie, vous pouvez agir très rapidement quand les choses ne vont pas bien.  A Hong Kong, nous traversons des crises tous les six ou sept ans et nous avons licencié des personnes deux ou trois fois avant de les réintégrer. Parfois, vous devez protéger la société. En Europe, c’est beaucoup plus compliqué à faire.
 

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