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Sébastien Bismuth (Jennyfer) : "Il faut capitaliser sur ce que l'on est : une enseigne pour adolescente"

Publié le
today 17 oct. 2019
Temps de lecture
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Un an après le changement de main de Jennyfer, vendue par les propriétaires de Celio à un consortium d’investisseurs mené par Sébastien Bismuth, ce dernier évoque pour FashionNetwork.com le chemin déjà parcouru par l’enseigne de mode féminine née en 1985 pour reconquérir le jeune public et se départir des clichés négatifs qui lui collaient à la peau. C’est au siège de Jennyfer à Clichy (92) que son patron nous reçoit, dans son bureau vitré, avant de déambuler parmi les modélistes qui planchent sur les prochaines collections, non loin d’une équipe choisissant de nouvelles matières, et des spécialistes des réseaux sociaux qui guettent le nombre des fans de l’enseigne sur un écran dédié.


Sébastien Bismuth a d’abord fondé avec Cyrille Tarica une entreprise d’importation d’accessoires de mode en 1997 (Bistar), avant de lancer Moa en 2002, puis de diriger la marque de dessous Undiz entre 2012 et 2018. - Jennyfer


FashionNetwork.com : Comment s’est passée la prise en main de l’entreprise et quel constat avez-vous dressé ?

Sébastien Bismuth : Je suis arrivé il y a un an quasiment jour pour jour, à un moment où l’enseigne stagnait. Elle n’était pas en difficulté, puisqu’elle est saine, sans dette, mais n’avait plus de vision et connaissait un problème de management et de positionnement. Jennyfer n’arrivait pas à se réinventer. C’est une marque qui fut un succès sur le marché dans les années 90-2000 car elle apportait réellement quelque chose à ce moment-là, une mode, un style et une offre, sur un créneau où personne ne s’adressait exclusivement à l’adolescente. A cette époque, il n’y avait ni H&M, ni Inditex, ni Primark. Mais au fur et à mesure, elle a perdu ce statut unique sur le marché.

FNW : Pourquoi avoir choisi ce challenge ?

SB : 
J’ai été fournisseur de Jennyfer il y a vingt ans, sur l’accessoire de mode. Jamais je n’aurai pensé diriger cette entreprise… j’ai toujours eu une affection pour cette boîte ! Quand je suis arrivé ici, j’ai trouvé des équipes possédant un réel savoir-faire, qui ne demandaient qu’à retrouver un dynamisme et une vision. En une année, on peut dire que la marque a repris une place sur le marché, de belle façon, puisque nous sommes aujourd’hui leader de la mode féminine sur les moins de 18 ans en France (données Kantar, ndlr).

FNW : C’est sur cette cible que vous vous concentrez aujourd’hui ?

SB : Oui. Jennyfer avait ces dernières années focalisé sa stratégie de relance sur les vingtenaires… Or ce n’est pas son cœur de clientèle. Quand on regarde le marché des 10-29 ans, l’enseigne pointe à la quatrième place en termes de parts de marché (à 3,5 % au second semestre 2018, derrière H&M, Zara et Pimkie), et se retrouve archi leader sur la tranche des 10-14 ans (12,2 % de PDM, contre 10,7 un semestre plus tôt). 87 % de notre clientèle est aujourd’hui âgée de moins de 18 ans. Avant d’avoir étudié ces chiffres, je n’avais pas conscience de la position dominante de Jennyfer sur l’adolescente. Cela change le dynamisme de l’entreprise et nous porte !

FNW : Quel est le comportement d’achat de cette génération ?

SB : Sur la tranche d’âge des 10-29 ans, sur le marché de la mode féminine en France, il est intéressant de voir que les 10-14 ans représentent 22 % des transactions effectuées en magasin (offline), et seulement 11 % de celles réalisées sur Internet (online). C’est incroyable, cet écart ! Mon analyse, chez Jennyfer, c’est que les jeunes adolescentes viennent beaucoup « en squad », entre copines, en boutique. Elles achètent très peu sur le web : même si elles parcourent le site et sont interpellées par les publications sur les réseaux sociaux, c’est en point de vente qu’elles se rendent pour faire la transaction, d’une part car c’est un loisir pour ces jeunes filles de faire une sortie shopping, surtout dans les villes moyennes. Et d’autre part car elles sont dépendantes et n’ont pas de moyen de paiement. Ce sont leurs parents qui règlent ou leur confient de l'argent. Dernier paramètre, la particularité de notre cliente est qu’elle change de taille de tous les ans, il faut donc qu’elle essaie.

De plus, la progression de l'enseigne est aussi intéressante chez les 15-19 ans. Quand vous avez 15 ans et que vous entrez au lycée, et que toute votre enfance on vous a habillé chez Kiabi ou Monoprix, il y a une rupture qui s’opère : aujourd’hui, Jennyfer parle aux jeunes notamment via les campagnes "zéro étiquette" et "don’t call me". On a un vrai rôle à jouer sur cette tranche d’âge, mais on ne peut en revanche pas espérer que les 20-24 ans deviennent nos clientes. Il faut capitaliser sur ce que l’on est, une enseigne pour adolescente !


Depuis le lancement de la campagne en mai dernier, Don't Call Me Jennyfer est la nouvelle signature de marque de l’enseigne, qui se diversifie aussi en lançant sa ligne de lingerie GRLZ. - Jennyfer


FNW : Dans quelle mesure la communication joue un rôle central dans votre stratégie ?

SB : Certains historiques du retail pensent encore que le trafic est dans la rue, mais avoir un bel emplacement qui coûte cher ne suffit plus, si les jeunes ne vous voient pas dans leur quotidien, ils n’achètent pas. Et c’est sur les réseaux sociaux que cela se passe. Le but de cette première année était de remettre Jennyfer sur la carte mentale des adolescentes : nous sommes passés en un an de 450 000 à un million de followers sur Instagram, où notre notoriété s'est reconstruite en nouant de nombreuses collaborations avec des influenceurs. Les équipes social media se sont étoffées.

En mai, notre opération "Don’t Call Me Jennyfer" a fait le buzz et suscité des milliers d'interactions : les gens s’en sont emparés et nous ont portés, en dénonçant les stéréotypes, nous avons écrit "cagole land" sur nos vitrines… avant de dévoiler notre campagne. J’ai eu très peur des réactions à cette campagne, car des bad buzz il y en a plein, mais elle a parlé aux jeunes et nous avons compris que l’on avait touché un sujet sociétal.

FNW : Comment se porte le réseau de la marque en France ?

SB : Nous venons d’inaugurer un magasin à Dijon (dont l’enseigne intègre maintenant le slogan Don’t Call Me, ndlr). Situé dans le centre commercial de la Toison d’Or, c’est un point de vente de 600 mètres carrés : nous ouvrons maintenant de grands formats de 400 à 600 mètres carrés (contre 200 à 250 mètres carrés auparavant). On pense que le new retail, c’est d’avoir une vraie surface pour exprimer notre identité, et comme nous vendons des produits à prix compétitifs, il nous faut faire du volume et donc avoir de la place. Le nouveau concept n’a rien de révolutionnaire, il est juste moderne.

"Quand on entend ‘le retail est mort…’, ça n’a pas de sens : en réalité, c’est une génération de retailers qui est morte."



FNW : Vous ouvrez donc de nouvelles boutiques ?

SB : A Dijon, il s’agit d’un transfert, et c’est ce type d'opération que nous menons pour améliorer le parc. Quand on entend ‘le retail est mort…’, ça n’a pas de sens : en réalité, c’est une génération de retailers qui est morte. Une façon de faire. Ils ne pensaient qu’aux parts de marché, et voulaient envahir un pays en ouvrant partout. Mais Zara, par exemple, a finalement assez peu de magasins en France, et pourtant sa puissance est forte et l’enseigne est leader mondial sans être la première dans les pays où elle est implantée. Amancio Ortega se soucie du chiffre d’affaires au mètre carré et il a raison ! Le cœur du problème du retail français, c’est la cannibalisation. Oui, nous essayons d’avoir un parc avec de plus grands magasins, tout en conduisant une réadaptation du réseau, qui compte 300 adresses sur le marché français.

FMW : Et quid de la présence de Jennyfer à l’international ?

SB :
Nous totalisons environ 200 points de vente à l’étranger, dont 50 en Italie, le reste étant réparti dans une trentaine de pays, en franchise. Aujourd’hui, notre priorité n’est pas dans le déploiement. Si nous pensons que notre offre peut parler à d’autres pays, nous irons, mais aujourd’hui l’idée est de maintenir ce qui existe et d’essayer de l’améliorer.


La chaîne multiplie les collections capsule, ici à l’occasion d’Halloween, ainsi que les collaborations, prochainement en novembre avec le chanteur Bilal Hassani pour un vestiaire no gender. - Jennyfer


FNW : Quel travail a concrètement été entamé sur le produit ?

SB : C’est une histoire d’équilibre d’offre, d’ajustements, de mises en avant de catégories produits par rapport à d’autres… mais je ne vais pas dévoiler toutes nos recettes… Ce que je peux dire, c’est que nos prix de vente ont baissé de 15 %.

On veut pouvoir s’affranchir des codes, être libre. De ne pas avoir le poids de l’histoire, de changer, de faire ce que l’on veut. L’omnicanal, le cross canal, la data… que les marques mettent toutes en avant, ce n’est pas du tout le sujet : le commerce, c’est d’abord d’avoir un vrai rôle à jouer sur le marché. Si c’est pour vendre ce que fait une autre enseigne, je ne vois pas l’intérêt d’exister. Le retail physique et le textile auront toujours une place importante, plus que jamais, mais il faut réellement avoir quelque chose à donner, et cela passe par une offre et un positionnement clairs et nets. Jennyfer a une mission sur le style, le fait d’apporter une mode fun aux jeunes, mais aussi une mission importante d’équipement, sur le plan pratique, notamment quand les familles préparent la rentrée scolaire.

FNW : Comment se portent justement les ventes globales de l’enseigne ?

SB : On ne préfère pas communiquer là-dessus. En tout cas, l’activité de l’entreprise est aujourd’hui en hausse à périmètre constant. Mais on ne court pas après cette progression, c’est la résultante de tout un travail, qui se poursuit et qui réserve bientôt d’autres surprises...

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